“O novo CFO é realmente um COO disfarçado?”, perguntou o
CFO Daily News em um artigo publicado no último mês de setembro. É uma boa pergunta: o conceito de diretor financeiro como o de simplesmente um “cara dos números” é um pouco ultrapassado. Hoje, dá pra listar pelo menos três novas responsabilidades do CFO moderno. “Bons CFOs têm se tornado cada vez mais estratégicos”, diz J. Peter Bardwick, ex-CFO da empresa de software de marketing Rocket Fuel e atualmente conselheiro corporativo e membro do conselho. “Eles não estão apenas reportando o que acontece historicamente, mas também estão profundamente por dentro da empresa e com funções-chave que ajudam o negócio a crescer”. De fato, de acordo com uma pesquisa de CFO de 2017 da Grant Thornton LLP, 40% dos CFOs dizem que o planejamento estratégico é uma das suas principais prioridades – juntamente com as tarefas usuais como aumento do fluxo de caixa ou redução dos custos. A pesquisa mostrou ainda que o risco de gestão é de responsabilidade do CFO: dois terços dos entrevistados disseram que querem conciliar as estratégias de gerenciamento de riscos com a estratégia de negócios. [rev_slider alias="ads"][/rev_slider] Os CFOs de hoje estão orientados em direção aos negócios, validando as estratégias e fornecendo orientações sobre as principais iniciativas de crescimento, como lançamentos de novos produtos ou fusões e aquisições.
Oferecendo uma visão holística sobre a direção dos negócios
Thomas Kramer, Diretor Geral da Remarque Advisory e ex-CFO da Opower, afirma que o CFO hoje assume um papel mais central na decisão dos rumos que o negócio está tomando – o que ele chama de “validador chefe” dos planos estratégicos. No passado, o fluxo de trabalho típico começava com a estratégia e o CFO executava os orçamentos posteriormente. “Hoje, os processos estão mais propensos a estarem entrelaçados”, explica Kramer. “Você tem uma visão mais holística dos movimentos que precisa fazer”, diz Kramer. Com o departamento financeiro envolvido no planejamento estratégico desde o início, as empresas evitam as tomadas de decisões isoladas. “Por exemplo, se o departamento de engenharia for o único a ter o controle sobre o lançamento de um novo produto o plano, pode incluir um aumento no número de funcionários de engenharia – sem deixar claro se é realmente necessário um aumento no número de funcionários ou se terá que haver cortes ou contratações em outros setores. O resultado: o produto lançado falhará. Adicionando CFOs no planejamento estratégico desde o início – em vez de recorrer a eles nos últimos minutos para a análise do orçamento – faz com que você defina metas realizáveis e, portanto, mais lucrativas”, completa Kramer.
Avaliando a disponibilidade de recursos
Bardwick vê o papel do CFO moderno como o de um guia de alocação de recursos. Não se trata apenas de dinheiro – trata-se de entender as pessoas, a tecnologia e os recursos da cadeia de suprimentos que você pode reunir para tornar um empreendimento bem-sucedido. O CFO de hoje precisa saber quais recursos estão disponíveis em todos os cantos da empresa. “Se um produto não é completamente competitivo e você quer crescer o negócio, você contrata engenheiros ou você compra outra empresa”, pergunta Bardwick. “Essas são todas decisões de alocação de recursos. É entender não apenas o balanço corporativo, mas todo o ambiente competitivo”. Para obter essa visão abrangente e holística de uma organização, Kramer vê como tendência colocar mais funções sob as asas do CFO. Quando se juntou à Opower em 2011 como CFO, Kramer estava responsável pelas finanças, pela contabilidade e pelos recursos humanos. Já quando a empresa foi vendida para a Oracle em 2016, Kramer também supervisionava as operações e o departamento de TI. “Há um grande benefício no alinhamento de trabalhos que não sejam da linha de frente”, diz Kramer. E fazendo isso, ele acrescenta, “o CFO está em uma posição melhor para se tornar um parceiro estratégico do CEO”.
Tornando-se o detentor dos dados confiáveis de toda a empresa
Como uma evolução lógica da visão do “cara dos números” para o departamento financeiro, Bardwick vê os CFOs modernos com sintetizadores de dados de todos os tipos e vindos de muitos departamentos. Isso é muito necessário, ele diz, devido à natureza fragmentada das aplicações empresariais da atualidade. Com a compreensão da disponibilidade de recursos, a capacidade de reunir juntos dados de vendas, fabricação, marketing e muitos outros departamentos ajuda o CFO a oferecer um retrato da saúde da empresa. “Antes você teria cinco grandes aplicativos”, diz Bardwick. “Hoje você pode ter até 50 aplicativos em toda a companhias, seja no marketing ou no departamento de TI. Quando os CFOs são conhecedores de muitas funções comerciais, eles podem se tornar detentores de números de muita qualidade ou de dados confiáveis que tenham sido avaliados pelo departamento de finanças. Com visibilidade em muitos departamentos, o CFO pode se tornar a principal pessoa para conselhos relacionados a grandes e pequenas mudanças – desde a contratação até mesmo para o público. “Se você espera ser estratégico, então você deve ser visto como um corretor honesto de informações”, diz Bardwick. “O CFO traz os dados, mas sem uma agenda. E é isso que ajuda os CFOs a terem sucesso, pois eles só devem trabalhar quando visam o sucesso para o negócio como um todo”, finaliza.
Texto original produzido por Dave Faupel para o blog Sage Advice
