A indústria brasileira busca competitividade no mercado mundial há bastante tempo, visto não ser fácil disputar espaço global a partir de um ambiente interno com custos de produção tão altos. Diante desse cenário, internacionalizar-se tem sido uma das respostas adotadas pelas empresas para reduzir riscos.

Artigos de renomadas universidades de vários países apontam para a necessidade de transformação das cadeias B2B. Nesse contexto e num cenário de forte disputa comercial, a manufatura nacional não sobreviverá se não adequar os fluxos de produção à demanda real e específica de cada cliente na ponta, e isto é muito mais difícil do que possa parecer. Com tantos desafios, um caminho possível para “descommoditizar” o setor e que talvez seja mais adequado ao DNA do mercado brasileiro, composto de muitas de porte pequeno e médio, é a agregação de serviços para os clientes e clientes dos clientes, ou seja, consumidores.

No entanto, há diversas implicações e particularidades no modelo de negócios para que sempre fabricaram buscando maior escala e que mais tarde desejam adicionar serviços ao portfólio. Uma dessas especificidades está nos princípios distintos de escala de competitividade. Para avaliar os serviços, essa escala seria analisada por o de interações humanas de qualidade, seja com recursos próprios ou de parceiros, além de interações tecnológicas on-line de alta qualidade, via aplicativos móveis. Embora seja difícil escalar serviços dependentes de pessoas, é possível subcontratá-los, caso a empresa necessite de custos mais variáveis ou em situações em que o serviço mesmo não seja parte da minha decisão central de negócios. O uso de robôs industriais ou de inteligência artificial também é aplicável em ambas as estratégias, mas a dose correta de interação humana não é substituível.

Outra mudança no modelo de negócios para essas está no efeito de experiência. Quando adquirimos um produto, podemos ter uma opinião positiva ou negativa a respeito dele, e essa opinião não muda facilmente. Com serviços, a experiência é única, singular, válida para um momento curto no tempo. Há como corrigir uma experiência não tão boa com uma subsequente positiva, o que ajudará no valor percebido na ótica das necessidades do cliente sobre o conjunto “produto e serviço”.

empresa

A amplitude de ecossistema também muda nesse cenário e passa a ser similar às cadeias de fornecimento da indústria. Desse modo, deve-se ampliar a capacidade de agregar parceiros especialistas, cujos serviços também serão parte do seu próprio serviço, mas não se iluda: há especialista para tudo. Encontre-o! Não para disputar o mesmo cliente, mas visando colaborar para a conquista do cliente comum, mais sofisticado.

Nesse processo de mudança há ainda o desafio humano. Com tantas inovações abre-se a oportunidade para a requalificação da mão-de-obra que foi desempregada pela indústria ou pelo uso de tecnologia. Talvez a maior e mais relevante oportunidade para incremento de empregos na . Um atendente de guichê de venda de tickets que perdeu o emprego pode ganhar novas funções de interação com os clientes se minha empresa criar serviços adicionais aos clientes; um operador de fábrica pode fazer parte de uma empresa de serviços mecânicos, elétricos, ou outros, se requalificado. Portanto, independentemente de qual seja o serviço, competências essenciais de atendimento e relacionamento devem ser agregadas entre as qualificações da mão de obra da empresa.

Por fim, nesta mudança, é importante ainda estar atento para a tributação específica. Estamos à beira de uma reforma tributária e quando embalamos um produto como serviço, simplifica-se bastante a carga final de tributos para o consumidor, o que ajuda na competitividade daquilo que é oferecido. É importante citar que existe um paradoxo nisso tudo, pois quem vender serviços sonha em “produtizar” para ganhar escala e estamos discutindo justamente o contrário.

Em um cenário comercial cada vez mais disputado, produzir para estoque pode estar com os dias contados, mas existe um caminho intermediário, por o da criação de serviços que agregam experiência ao cliente ou que sejam parte intrínseca de um produto, fazendo com que ambos assumam características complementares. Empresários e executivos precisam preparar e atrair lideranças capazes de enxergar onde estão essas e trabalhar de maneira distinta. O maior risco é a defesa do “status quo” dos negócios, principalmente aqueles inequivocamente bem-sucedidos até então.

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*Fernando Aguirre é sócio de Mercados Regionais da KPMG no Brasil.

A KPMG é uma rede global de firmas independentes que prestam serviços profissionais de Audit, Tax e Advisory.